Happyness manager, référent harcèlement, responsable QVCT, que disent-ils du monde du travail ?
Ils ne figurent pas toujours dans les organigrammes officiels, mais ils sont devenus centraux dans la vie des organisations, hapyness manager, référent harcèlement, responsable QVCT, responsable diversité-inclusion et consort. D’abord popularisés dans des startups ou entreprises comme Google, ils apparaissent en France à partir des années 2010, répondant à la dynamique d’intégrer la question du bien-être au travail, adossant ces rôles complémentaires à des salariés ou à des managers ou fusion avec les fonctions RH en place (HRBP, people officer). D’abord signal envoyé par l’entreprise pour montrer son engagement, certains de ces rôles évoluent en obligation légale, comme en témoigne la loi sur le harcèlement du 5 septembre 2018 en France qui exige un référent harcèlement sexuels et agissements sexistes, dans les entreprises de pus de 250 salariés ou dans les entreprises disposant d’un CSE, ou l’article du code du travail de 2016 qui introduit le référent handicap.
Dans les organisations plus petites, ce rôle est souvent concentré sur une seule personne : le ou la DRH, qui se retrouve à la fois interlocuteur stratégique, soutien des managers, point d’écoute des équipes, et parfois seul espace de régulation humaine, ou bien proposé à un collaborateur qui souhaite s’impliquer sur ce sujet, en plus de son poste.
Ces rôles ne sont pas apparus par hasard. Ils disent quelque chose de profond sur la manière dont nos organisations fonctionnent aujourd’hui.
Des rôles apparus dans un contexte de crise sociale et tirés par le droit
Ces rôles sont apparus dans un contexte de transformation du travail, du début des années 80 à aujourd’hui, avec une tertiarisation du travail rendu plus cognitif et relationnel. L’évolution du rapport au travail, avec parfois des attentes différentes entre générations, a fait émergé le sens au travail et l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle.
Si les lois ont également contribué à l’apparition de ces rôles, la vague de suicides chez France Télécom, dans un contexte de structurations internes et de pressions fortes, la médiatisation du burn out, désormais référencé dans la CIM-11 de l’OMS comme phénomène lié au travail depuis 2019, ou encore l’explosion des cas de harcèlements, notamment sexuels et sexistes, dans toutes les professions, sont des symptômes qui ont contribué à l’émergence de la question du bien-être, du respect et de la sécurité au travail.
Dans un contexte de transformation accrue, ces fonctions sont donc apparues progressivement. et pas toujours pour décider autrement. Leur fonctions ? Ecouter, accompagner, expliquer, amortir et rendre supportables des décisions parfois déjà prises.
Ces rôles deviennent une zone intermédiaire :
- entre le discours stratégique et le travail terrain,
- entre la performance attendue et la fatigue accumulée,
- entre la volonté affichée de « prendre soin » et les arbitrages rendus possibles.
Le malentendu fondamental : confondre présence et pouvoir
Beaucoup de ces rôles sont occupés par des professionnels compétents, engagés, sincèrement soucieux des personnes.
Le problème n’est pas leur posture, ni leur éthique. Le problème, c’est leur pouvoir réel.
Ils sont présents dans les situations de crise, dans les récits de souffrance, dans les moments où « ça craque ». Mais ils sont aussi souvent absents des arbitrages structurants, des décisions de priorités et des discussions sur la charge et les moyens. En témoignent les récentes enquêtes de bien-être au travail des professionnels RH qui sont finalement autant exposés aux risques psychosociaux que leurs collaborateurs et qui partagent les injonctions contradictoires entre leur “rôle tampon” et l’absence d’association aux prises de décisions stratégiques, malgré même leur rôle stratégique dans l’organigramme.
Comme le rappelle le psychiatre du travail Christophe Dejours :
La souffrance au travail n’est pas d’abord psychologique, elle est produite par l’organisation du travail.
Christophe Dejours, Souffrance en France
Or, on demande précisément à ces “rôles tampons” de traiter les effets… sans toucher aux causes.
Le « SAV social » : nécessaire, mais politiquement piégé
Quand les organisations parlent de « SAV social », elles le font parfois avec une forme de lassitude, voire de mépris : « On n’a pas que ça à faire », « On ne va pas faire du social à la place du business »,
« l’urgence n’est pas là, on a une entreprise à sauver » ou encore « Ce n’est pas notre rôle ».
Pourtant, quand il y a des burn-out, des arrêts longs, des effondrements individuels, il n’y a pas le choix : le SAV existe. Il est même humainement et juridiquement incontournable.
L’écueil n’est pas de faire du SAV. L’écueil, c’est d’en faire un mode de fonctionnement.
Quand le SAV devient efficace, discret, absorbant, il peut paradoxalement permettre au système de continuer à produire les mêmes dégâts : on “répare” avec les personnes, sans jamais interroger ce qui les abîme.
Le sociologue Yves Clot le formule clairement :
Ce qui détruit la santé, ce n’est pas le travail, c’est l’empêchement de faire un travail de qualité.
Yves Clot, Le travail à cœur
Le “rôle tampon” est alors sommé de transformer une défaillance organisationnelle en problème individuel.
Des rôles moralement valorisés… structurellement exposés
Il y a là une forme de paradoxe cruel : plus un rôle est chargé d’humanité, plus il est exposé.
En effet, ces “rôles tampons” :
- portent la conflictualité que d’autres évitent,
- absorbent les tensions entre injonctions contradictoires,
- servent de soupape émotionnelle.
Mais ils disposent rarement :
- d’un droit de veto,
- d’un pouvoir d’arbitrage,
- d’une protection institutionnelle forte,
- ni de quelqu’un qui occupe leur rôle, pour les écouter eux.
Ils sont valorisés symboliquement — titres, discours, reconnaissance morale — mais peu armés politiquement. C’est ce qui explique leur usure, leur solitude, et parfois leur propre épuisement, comme en témoignent les plus récentes enquêtes en la matière auprès des professionnels RH.
Ce que ces rôles clés révèlent, en creux
Si les rôles tampons se multiplient, ce n’est pas parce que les organisations deviennent plus humaines. C’est souvent parce qu’elles deviennent incapables de traiter collectivement les tensions qu’elles produisent.
Ils révèlent :
- une difficulté à arbitrer réellement,
- une peur de la conflictualité,
- une tendance à individualiser ce qui est systémique,
- une gouvernance qui préfère parfois amortir plutôt que choisir.
Ces “rôles tampons” ne sont pas le problème, ils sont le symptôme.
Redonner à ces rôles leur juste place
La question n’est donc pas : « Faut-il supprimer ces rôles ? »
La vraie question est : Que leur demandons-nous de porter à la place de l’organisation ?
Un référent QVCT, Sexisme, etc. prend tout son sens lorsqu’il peut transformer ce qu’il observe en arbitrages réels, nommer les renoncements nécessaires et n’est plus seulement un réparateur dénué de moyen, mais un révélateur-décideur.
À défaut, il devient le garant silencieux d’un système qui s’abîme en prétendant tenir.
La santé mentale comme révélateur collectif
Les rôles tampons sont souvent occupés par ceux qui « tiennent » quand tout le reste vacille. Mais aucune organisation ne devrait reposer durablement sur la capacité de quelques-uns à encaisser pour les autres.
Aujourd’hui, les chiffres sont sans appel : selon l’Organisation mondiale de la santé, plus de 60 % des salariés européens déclarent un niveau élevé de stress au travail, et en France, on estime que le burn-out concernerait entre 2,5 et 3 millions de personnes chaque année.
Ce qui est plus rarement dit, c’est que les professionnels des fonctions RH eux-mêmes figurent parmi les populations les plus exposées. Plusieurs études récentes montrent que les professions RH présentent des niveaux de stress supérieurs à la moyenne des cadres, une forte proportion d’entre eux déclarent une fatigue émotionnelle chronique et un sentiment de solitude décisionnelle très marqué.
Autrement dit, ceux qui sont chargés de « prendre soin » sont souvent ceux qui paient le plus cher le dysfonctionnement du système.
Ce rôle de ces professionnels n’est pas le problème. Toute organisation a besoin de fonctions de régulation et de traduction. La question est plutôt : que leur demande-t-on de porter à la place du système ?
Une organisation progresse lorsqu’elle accepte de rendre visibles ses arbitrages et de travailler collectivement les tensions qu’elle produit, plutôt que de les confier silencieusement à quelques fonctions intermédiaires.
C’est souvent là que commence le vrai travail de transformation.
