Générations X, Y et Z et hiérarchie
On entend régulièrement que les salariés — en particulier les plus jeunes générations — rejetteraient la hiérarchie.
Cette idée est séduisante, car elle permet de psychologiser un malaise organisationnel : le problème ne serait plus la structure, mais les individus, leurs attentes, leur rapport à l’autorité ou leur supposée fragilité.
Pourtant, lorsqu’on confronte ce discours aux travaux en sociologie, en psychologie du travail et en théorie des organisations, une autre lecture apparaît : ce n’est pas la hiérarchie en tant que telle qui est contestée, mais la manière dont le pouvoir y est exercé, transmis et incarné.
La hiérarchie comme système moral : la leçon de Robert Jackall
Dans Moral Mazes (1988), Robert Jackall montre que les organisations hiérarchiques ne sont pas seulement des structures fonctionnelles. Elles sont aussi — et surtout — des systèmes moraux fermés.
Les managers n’y sont pas évalués sur la qualité de leurs décisions, mais sur leur loyauté verticale, leur capacité à éviter les ennuis et leur habileté politique.
La hiérarchie devient alors un espace où la responsabilité est diluée, les décisions sont rarement assumées individuellement et où le réel est filtré avant de remonter.
Ce que beaucoup de salariés vivent aujourd’hui comme des décisions « hors sol » correspond exactement à ce que Jackall décrivait déjà comme une rationalité bureaucratique qui protège l’organisation, pas le travail réel. Et la protège-t-il vraiment ?
Le manager non formé : un angle mort structurel
La plupart des organisations continuent à promouvoir des managers pour leurs compétences techniques, leur ancienneté, ou leur conformité aux normes internes.
Or, comme le montrent de nombreux travaux en psychologie du travail, notamment dans la lignée de Rensis Likert, le management est un métier à part entière, avec des effets mesurables sur l’engagement, la confiance, la coopération et la santé psychologique.
Former un manager à travers une journée annuelle de « savoir-être » relève moins de l’apprentissage que du rite organisationnel. On lui demande d’incarner une autorité sans lui donner de cadre clair, de légitimité construite, ni de pouvoir réel d’arbitrage.
Ce vide de formation transforme souvent le manager en agent de transmission, non en décideur.
Le rôle tampon : quand la hiérarchie ne décide plus
C’est ici que se cristallise l’un des phénomènes questionnés aujourd’hui : le rôle tampon.
Le manager intermédiaire reçoit des injonctions contradictoires, n’a pas la main sur les décisions stratégiques et doit néanmoins les faire accepter à son équipe.
Cette configuration correspond à ce que Danièle Linhart analyse comme une responsabilisation sans pouvoir, caractéristique des organisations contemporaines.
La hiérarchie n’est plus un lieu d’arbitrage, mais un dispositif de mise à distance du pouvoir réel. Ce qui est rejeté ici n’est pas l’autorité, mais l’autorité sans responsabilité.
L’autonomie comme faux-semblant
Beaucoup d’organisations répondent à ces critiques par un discours sur l’autonomie, l’agilité, la responsabilisation.
Mais comme le montrent de nombreux travaux critiques, cette autonomie est souvent prescrite, conditionnelle et surveillée, au détriment d’un réel espace de décision. Les salariés doivent être responsables sans toujours leur donner les moyens réels de l’être.
C’est précisément ce que beaucoup expriment quand ils parlent de décisions incohérentes, de perte de sens ou encore de déconnexion du terrain.
Peut-on se passer de hiérarchie ? La mise en garde de Jo Freeman
Certaines approches proposent de supprimer purement et simplement la hiérarchie.
Mais Jo Freeman, dans The Tyranny of Structurelessness, rappelle un point essentiel : l’absence de structure formelle ne supprime pas le pouvoir — elle le rend invisible.
Autrement dit, sans hiérarchie explicite, le pouvoir se reconstitue de manière informelle, souvent plus arbitraire et moins contestable.
La question n’est donc pas hiérarchie ou non, mais quelle hiérarchie, avec quels garde-fous, quelle légitimité, et quelle formation ?
Ce que les critiques contemporaines disent vraiment
Si l’on croise ces approches, un constat émerge clairement : les salariés ne demandent pas moins d’organisation. Ils demandent :
- des décisions assumées,
- des managers formés,
- et une hiérarchie capable de répondre du réel.
La critique de la hiérarchie est donc avant tout une critique du pouvoir désincarné, pas du cadre collectif.
La hiérarchie n’est pas obsolète et ni inutile. En revanche, une hiérarchie sans formation managériale sérieuse, sans responsabilité claire et sans lien réel avec le terrain, devient un facteur de désengagement, de fatigue et de conflit.
Ce que les critiques actuelles révèlent, ce n’est pas un refus de l’autorité, mais une exigence accrue de cohérence, de compétence et de responsabilité morale.
Autrement dit, ce que beaucoup expriment aujourd’hui comme un malaise face à la hiérarchie est moins une crise de l’autorité qu’une crise de l’incarnation du pouvoir, ce que les sciences sociales décrivent depuis plusieurs décennies.
