Happiness manager, Responsable harcèlement et RH en tous genres
Ils ne figurent pas toujours dans les organigrammes officiels, mais ils sont devenus centraux dans la vie des organisations.
HRBP, DRH, RH de proximité, responsable QVCT, responsable harcèlement ou bien-être au travail, parfois à la fois managers intermédiaires, parfois chefs de projet ou salarié : autant de rôles tampons, pris entre des décisions qu’ils ne prennent pas nécessairement et des conséquences qu’ils doivent gérer.
Dans les organisations plus petites, ce rôle est souvent concentré sur une seule personne : le ou la DRH, qui se retrouve à la fois interlocuteur stratégique, soutien des managers, point d’écoute des équipes, et parfois seul espace de régulation humaine dans un système sous tension.
Ces rôles ne sont pas apparus par hasard. Ils disent quelque chose de profond et d’inquiétant sur la manière dont nos organisations fonctionnent aujourd’hui.
Quand l’organisation délègue ce qu’elle ne veut plus porter
Un rôle tampon apparaît rarement dans un contexte serein.
Il émerge lorsque l’organisation :
- intensifie la pression économique,
- multiplie les transformations,
- empile les priorités,
tout en affirmant vouloir rester « humaine ».
À un moment, quelque chose ne tient plus. Alors on crée — ou on renomme — des fonctions chargées d’écouter, d’accompagner, d’expliquer et d’amortir. Non pas pour décider autrement, mais pour rendre supportables des décisions déjà prises.
Le rôle tampon devient alors une zone intermédiaire :
- entre le discours stratégique et le travail réel,
- entre la performance attendue et la fatigue accumulée,
- entre la volonté affichée de « prendre soin » et l’incapacité à arbitrer.
Le malentendu fondamental : confondre présence et pouvoir
Beaucoup de ces rôles sont occupés par des professionnels compétents, engagés, sincèrement soucieux des personnes.
Le problème n’est pas leur posture, ni leur éthique. Le problème, c’est leur pouvoir réel.
Ils sont présents dans les situations de crise, dans les récits de souffrance, dans les moments où « ça craque ». Mais ils sont souvent trop absents des arbitrages structurants, des décisions de priorités et des discussions sur la charge et les moyens.
Comme le rappelle le psychiatre du travail Christophe Dejours : « La souffrance au travail n’est pas d’abord psychologique, elle est produite par l’organisation du travail. » (Souffrance en France)
Or, on demande précisément aux rôles tampons de traiter les effets… sans toucher aux causes.
Le « SAV social » : nécessaire, mais politiquement piégé
Quand les organisations parlent de « SAV social », elles le font souvent avec une forme de lassitude, voire de mépris : « On n’a pas que ça à faire », « On ne va pas faire du social à la place du business », « l’urgence n’est pas là, on a une entreprise à sauver » ou encore « Ce n’est pas notre rôle ».
Pourtant, quand il y a des burn-out, des arrêts longs, des effondrements individuels, il n’y a pas le choix : le SAV existe. Il est même humainement et juridiquement incontournable.
L’écueil n’est pas de faire du SAV. L’écueil, c’est d’en faire un mode de fonctionnement.
Quand le SAV devient efficace, discret, absorbant, il peut paradoxalement permettre au système de continuer à produire les mêmes dégâts : on “répare” avec les personnes, sans jamais interroger ce qui les abîme.
Le sociologue Yves Clot le formule clairement : « Ce qui détruit la santé, ce n’est pas le travail, c’est l’empêchement de faire un travail de qualité. » (Le travail à cœur)
Le rôle tampon est alors sommé de transformer une défaillance organisationnelle en problème individuel.
Des rôles moralement valorisés… structurellement exposés
Il y a là une forme de paradoxe cruel : plus un rôle est chargé d’humanité, plus il est exposé.
Les rôles tampons :
- portent la conflictualité que d’autres évitent,
- absorbent les tensions entre injonctions contradictoires,
- servent de soupape émotionnelle.
Mais ils disposent rarement :
- d’un droit de veto,
- d’un pouvoir d’arbitrage,
- d’une protection institutionnelle forte,
- ni de quelqu’un qui occupe leur rôle, pour les écouter eux.
Ils sont valorisés symboliquement — titres, discours, reconnaissance morale — mais peu armés politiquement. C’est ce qui explique leur usure, leur solitude, et parfois leur propre épuisement, en témoignent les plus récentes enquêtes en la matière auprès des professionnels RH.
Ce que les rôles tampons révèlent, en creux
Si les rôles tampons se multiplient, ce n’est pas parce que les organisations deviennent plus humaines. C’est souvent parce qu’elles deviennent incapables de traiter collectivement les tensions qu’elles produisent.
Ils révèlent :
- une difficulté à arbitrer réellement,
- une peur de la conflictualité,
- une tendance à individualiser ce qui est systémique,
- une gouvernance qui préfère amortir plutôt que choisir.
Autrement dit, les rôles tampons ne sont pas le problème, ils sont le symptôme.
Redonner à ces rôles leur juste place
La question n’est donc pas : « Faut-il supprimer les rôles tampons ? »
La vraie question est : Que leur demandons-nous de porter à la place de l’organisation ?
Un rôle tampon cesse d’être toxique quand il peut transformer ce qu’il observe en arbitrages réels, nommer les renoncements nécessaires et n’est plus seulement un réparateur, mais un révélateur.
À défaut, il devient le garant silencieux d’un système qui s’abîme en prétendant tenir.
La santé mentale comme révélateur collectif
Les rôles tampons sont souvent occupés par ceux qui « tiennent » quand tout le reste vacille. Mais aucune organisation ne devrait reposer durablement sur la capacité de quelques-uns à encaisser pour les autres.
Aujourd’hui, les chiffres sont sans appel : selon l’Organisation mondiale de la santé, plus de 60 % des salariés européens déclarent un niveau élevé de stress au travail, et en France, on estime que le burn-out concernerait entre 2,5 et 3 millions de personnes chaque année.
Ce qui est plus rarement dit, c’est que les professionnels des fonctions RH eux-mêmes figurent parmi les populations les plus exposées. Plusieurs études récentes montrent que les professions RH présentent des niveaux de stress supérieurs à la moyenne des cadres, une forte proportion d’entre eux déclarent une fatigue émotionnelle chronique et un sentiment de solitude décisionnelle très marqué.
Autrement dit, ceux qui sont chargés de « prendre soin » sont souvent ceux qui paient le plus cher le dysfonctionnement du système.
Les rôles tampons ne sont pas le problème. Toute organisation a besoin de fonctions de régulation et de traduction. La question est plutôt : que leur demande-t-on de porter à la place du système ?
Une organisation progresse lorsqu’elle accepte de rendre visibles ses arbitrages et de travailler collectivement les tensions qu’elle produit, plutôt que de les confier silencieusement à quelques fonctions intermédiaires.
C’est souvent là que commence le vrai travail de transformation.
