Les travaux de Beauvois sur l’escalade de l’engagement
Les travaux scientifiques du psychosociologue Jean-Léon Beauvois sur l’escalade de l’engagement ont éclairé puissamment ce phénomène et ont démontré que plus un acteur (ou une organisation) investit dans une décision, plus il devient psychologiquement difficile d’y renoncer, même quand les effets sont négatifs.
Autrement dit, on persévère par cohérence interne, par justification a posteriori, pour ne pas perdre la face, pour éviter de remettre en cause les fondements, car c’est inconsciemment plus facile de poursuivre un processus que nous avons initié ou dans lequel nous nous sommes déjà impliqués, que de dresser un constat critique et d’y renoncer quand nécessaire.
Comme-ci, le fait de s’être trompé, remettait en cause notre identité, à l’image de ces entreprises qui vont jusqu’au dépôt de bilan, sans avoir pu re-questionner leurs fonctionnements, ni leur sens.
Dans les organisations, cela produit des situations typiques et connues dans le champs de la psychologie :
- on continue un projet qui ne fonctionne pas,
- on intensifie des méthodes qui fatiguent,
- on ajoute des outils à des outils,
- on demande toujours plus d’adaptation aux équipes.
La méthode devient alors un mécanisme de défense collective : elle permet de continuer à agir sans rouvrir la question du sens et des choix initiaux.
Quand les contraintes cannibalisent la créativité
Les transformations contemporaines se déploient sous trois contraintes certaines et majeures : contrainte économique, contrainte de temps, et contrainte de performance, sur un marché généralisé.
Ces contraintes ne sont pas illégitimes. Mais elles ont un effet systémique massif : elles réduisent l’espace de pensée. Et elles transforment l’intelligence collective en production de solutions rapides, ajustements locaux, optimisations marginales.
Alors que l’on parle de créativité, on interdit implicitement de questionner les objectifs, de remettre à plat les priorités collectivement, de politiser les désaccords.
La créativité devient instrumentale. Elle sert à mieux faire entrer le réel dans un cadre déjà fixé. On « co-construit »… sans véritablement co-décider, sans inscrire ce processus à sa racine.
Reposer la question centrale : gouverner, c’est choisir
Une transformation réelle ne commence pas par un outil, ni une méthode.
Elle commence par une question simple et inconfortable : qu’est-ce que nous acceptons de perdre pour tenir ce que nous voulons gagner ?
Gouverner, ce n’est pas optimiser, fluidifier, outiller, gouverner c’est trancher, renoncer, assumer, expliciter des critères, rendre visibles les conflits de valeurs.
Aucune méthode ne peut faire cela à la place d’une instance de décision.
Les organisations contemporaines ne manquent pas de méthodes. Elles manquent de lieux où le pouvoir se pense lui-même. Après les rôles tampons, les méthodes sont devenues à leur tour des tampons : des dispositifs intermédiaires chargés de faire tenir des organisations qui peinent à assumer leurs propres contradictions.
Tant que les transformations resteront uniquement techniques, procédurales et méthodologiques, elles continueront à produire :
- de l’adaptation individuelle,
- de l’usure collective,
- de la créativité sous contrainte,
- et une gouvernance hors champ.
La vraie transformation commence là où l’on accepte de remettre sur la table ce que les méthodes ont rendu invisible : qui décide, comment, et au nom de quelles valeurs.
C’est à cet endroit précis que la transformation cesse d’être un projet d’outillage, pour devenir un travail politique au sens noble du terme : un travail sur le pouvoir, le sens et la responsabilité collective.
