Les organisations parlent aujourd’hui beaucoup de transformation. Transformation digitale, transformation culturelle, transformation managériale, transformation agile.
Les mots-clés sont connus : outils, méthodes, agilité, Lean, design thinking, intelligence collective, co-construction. Le champ lexical est riche, dynamique, rassurant.
Mais un sujet reste étonnamment absent de ces discours : la gouvernance.
- Qui décide quoi ?
- Selon quels critères ?
- Avec quels espaces d’arbitrage ?
- Et surtout : au nom de quoi ?
Quand la méthode remplace la question du pouvoir
Les démarches contemporaines de transformation s’appuient massivement sur des méthodes : Lean management, agilité, OKR, Scrum, design sprint, frameworks d’innovation, dispositifs participatifs.
Ces méthodes ont une vertu indéniable : elles structurent l’action, outillent les collectifs, donnent des repères, rendent visibles des processus.
Le problème n’est pas la méthode en soi. Le problème est l’usage qu’on en fait.
Dans beaucoup d’organisations, la méthode devient un langage commun, un gage de sérieux, un substitut à la réflexion politique.
On parle d’outils, de rituels, de process…, mais on ne parle plus de pouvoir réel, de légitimité des décisions, d’arbitrages, de renoncements, de conflits de priorités.
La méthode occupe l’espace. La gouvernance disparaît du champ de la discussion.
Pour conclure
Les organisations contemporaines ne manquent pas de méthodes. Elles manquent de lieux où le pouvoir se pense lui-même.
La vraie transformation commence là où l’on accepte de remettre sur la table ce que les méthodes ont rendu invisible : qui décide, comment, et au nom de quelles valeurs.
C’est à cet endroit précis que la transformation cesse d’être un projet d’outillage… pour devenir un travail politique au sens noble du terme : un travail sur le pouvoir, le sens et la responsabilité collective.
